汽車后市場經營模式多，哪種適合你？

　　近期，汽車后市場的伙伴有著很多困惑，有的是感覺傳統管理模式太重，卡在轉型的風口上；有的是自己開店干了十年以上，苦苦支撐，感覺就要扛不住了。到底是什么原因導致如此境況的呢？未來這些老板們又該如何突破困境，重新布局自己的事業呢？

　　單店是被動競爭的游擊隊

　　曾經，他們是本區域汽服行業的佼佼者；但是從去年開始，因疫情影響，他們的日子過得不是那么好。尤其六月份進入汽車后市場的傳統淡季，用老板們的話講就是：天氣越熱，心里越涼。

　　曾幾何時，汽車服務，學技術那是一個男孩子的青春，是一群年輕人的夢想，是父母眼中的鐵飯碗，是親戚面前的體面工作，是朋友面前很賺錢的行業。

　　但當我們學到技術開了自己門店時，發現行業變了，車越來越多，服務的車主卻越來越少——這正是緣于我們汽車后市場門店大部分都是一廂情愿式的經營理念。

　　總結下來：門店規模越大，盈利系數越差！

　　老板只會做一件事：不斷擴張門店數量，卻不懂統籌兼顧。而這類門店的實際情況是50%以上老客戶流失，60%以上員工流失，連續三年門店形象沒有任何變化。

　　這種情況，同樣也存在以下門店：依靠專業技術服務為核心競爭力的門店（能賺錢盈利的汽服門店老板，沒有不懂技術的，除非他的資源足夠強大），統一標準形象，具備超級符號的門店（形象好的門店，自身形象引流能力比臟亂差門店遠遠高出150%）。

　　連鎖是難轉身的正規軍

　　連鎖店的優勢：

　　一套從總部到門店的標準管理模式，能夠有效約束經營行為；

　　一套標準化的門店形象，能夠給車主信任度；

　　一套標準化的員工手冊，能夠快速的復制人員。

　　在車主眼里，裝修這么好，人員這么統一，而且經常性有福利活動，連鎖店的產品和技術肯定沒問題。在占據優勢的內外形象下，連鎖店的確獲取了很大一部分車主數據。

　　連鎖店目前存在的一些弊端：

　　第一、人員流動造成的影響大。連鎖店工作人員流動性非常強，對于開車超過三年以上的男女新老司機來講，她們會依賴人的程度比依賴店面的程度更高一些。因為車是講安全的，人是講信任的。一旦車主熟悉的店面人員離開了這個店，車主因為陌生的服務沒有達到心理預期，很容易就流失掉。

　　第二、收費模式固定造成的影響大。連鎖店的標準化收費項目讓行業所有人都向往，但是每個人都有占便宜心理，我們遇到很多門店，因為車主想要一個幾十塊甚至幾塊的優惠，而門店堅持自己的原則不優惠，最后鬧得不歡而散。

　　第三、技術單一性造成的影響大。汽車服務就是專業人用專業工具干專業的事，這點在連鎖店體現的很到位：高大上的裝修設備，幾千甚至上萬的專業工具；但連鎖店因為便于復制，只能從事簡單的換機油、保養、換輪胎，被行業老師傅稱為沒有技術含量的項目。所以，連鎖店大部分員工的汽修技術，都屬于初級工到中級工水平，只會干自己門店經營的業務；但是車主的車輛服務需求卻是綜合性的，供需無法匹配。

　　第四、運作模式不靈活造成的影響大。連鎖店之所以對市場動態的把握比較慢，有時候會跟不上市場的變化，主要是因為連鎖規模上的標準化，店面不允許根據自己的需求進行改動，增添商品或者進行活動。這樣限制了經營的靈活性，很容易出現水土不服的情況，在車主個人情感互動和黏性上相對個體店優勢就不明顯。

　　第五、管理模式的強管控造成的影響大。連鎖店靠的是總部的強管控，對總部的依賴度很高。而總部一旦疏于管理，門店就會懈怠自己的經營；總部體質一旦變弱，門店經營也必將衰退。

　　第六、惡性事件對總體門店影響大。連鎖店一旦出現惡性事件，好事不出名，壞事傳千里，對其他門店的影響很大，基本是一榮俱榮，一損俱損。連鎖店需要支付加盟費等各種費用，承擔營業轉讓、競業禁止、保密等業務，對加盟老板或者管理者，都有較高的要求和限制。

　　破局：各自取長補短

　　個體汽服門店就像游擊隊，連鎖店是正規軍。游擊隊有游擊隊的戰法，正規軍有正規軍的戰略；正規軍雖然看似很強大，但是很容易保守僵化，游擊隊就非常的靈活；正規軍要遵循軍事理論，游擊隊是怎么獲勝怎么打。個體門店如何改變？答案就是：學習正規軍的管理方法和手段。可以根據自己門店和人員的特長和特色，打造出一套適合自己門店的經營戰術，再學以致用，找到出路。

　　對于連鎖店的管理層或者經營者來講，一旦固化思維或得了大企業病，面對汽車后市場在互聯網沖擊下的不確定性，不能接受差異化的思想、與時俱進、順勢而為，看似規模越大，實際內情就是如人飲水，冷暖自知。